鲜味领航者：太太乐CEO曹辉“不焦虑”的增长方略

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  在中国的调味品市场，太太乐是一个无法绕开的名字，它不仅是“鸡精”这一品类的代名词，更是中国消费品领域一个成功的商业案例。然而，在完成了从零到近百亿营收的跨越之后，太太乐首席执行官曹辉面临的挑战，远比他职业生涯中任何一次转型都要复杂。“高质量可持续增长不能只靠鸡精，必须靠第二增长曲线。”曹辉说到。这句话，并非一句简单的口号，而是曹辉对当前市场环境的洞察，也是他为这家“鲜味帝国”规划的下一程航线。在行业整体进入低速增长、竞争日益“内卷”的时代，怎么样找到新的增长引擎，如何将一个传统品类的领导者，升级为一家面向未来的综合性调味品巨头，是摆在曹辉面前的核心命题。

  太太乐凭借其核心产品——鸡精，多年来一直占据着中国鸡精市场半壁江山，是当之无愧的品类王者之一。随着消费者需求的升级，以及渠道的碎片化和新兴品牌的冲击，固守单一品类已不再是长久之计。曹辉的持续增长之道在于对企业成长模式的系统性重塑：从产品端核心精类和复合类调味料，到渠道端实施to C“碎片化进攻”和to B“解决方案输出”的双轮驱动，再到组织内部推行高效垂直、快速决策的机制。

  本文致力于剖析太太乐在近百亿里程碑之后，通过一系列创新而精密的战略部署，在低速增长的红海中，找到属于自己的“深蓝”结构性机会，并以曹辉的管理哲学和对行业的洞察，为中国乃至全球消费品公司可以提供一份有价值的商业样本。

  太太乐的成功，源于其对“鲜味”的追求，而这种追求，最终凝结成一个看似简单却难以复制的商业壁垒——新鲜。

  在调味品行业，成本控制和规模化生产是常态，但太太乐却选择了一条“重资产、高标准”的道路。曹辉将这种坚持描述为一种对品质的执着，而这种执着，构成了太太乐最坚固的护城河。日均35,000只鸡，这不单单是一个生产数字，它代表着一套对供应链、生产的基本工艺和质量管控的严苛体系。太太乐坚持使用冰鲜鸡肉，这使得其原料的保质期极短，对工厂的即时加工能力提出极高要求。

  曹辉坦言，新鲜原料意味着更高的成本和更复杂的生产的基本工艺。使用的原料越新鲜，在整一个完整的过程中，对品质的要求就越高。因此，这种对“新鲜”的坚持，迫使太太乐在生产管理上必须以高严苛的规定要求自己，但最终为广大购买的人提供了“新鲜”的产品。这种对品质的追求，是太太乐能够长期保持市场地位的基石。

  作为鲜味品类的开创者和行业标准制定者，太太乐对“鲜味”的执着已超越了商业范畴，上升到科学探索的高度。曹辉深知，在竞争白热化的调味品市场，只有将“鲜味”从感性经验转化为可量化的科学指标，才能筑起真正的护城河。

  太太乐在鲜味科学领域的一系列里程碑式投入，彰显其在科技化、标准化、专业化上的决心：

  学术奠基传播：早在1997年，太太乐就举办了首次国际鲜味研讨会，促进鲜味科学信息的交流。2012年，公司打造了鲜味博物馆，系统展示鲜味演变和人类探寻鲜味的过程。2016年出版的《鲜味科学与鸡精调味料工艺概论》，更是填补了行业空缺，还翻译成英文、日文出版，成为鲜味科学知识的重要参考读本。

  产学研一体化：2019年，太太乐获批成立专家工作站，开启了与高校科研院所的联合攻关模式，聚焦“固态复合调味料中鲜美度量化预报模型构建与应用”等前沿课题，加速鲜味科学的产业化应用。

  引领行业前沿：2023年，太太乐发布鲜美度测量仪。这款测量仪利用AI大数据智能计算技术，能够从冲击感、饱满感、圆润感、生津感、持久感五个创新维度，对“鲜美度”进行精准评估。这一技术突破，使得对复合调味料产品的鲜美度优化设计有了客观且具象的科学支撑，将“鲜”的评价从主观体验提升到客观量化的高度。

  在鸡精品类取得成功的同时，太太乐也面临着来自市场和新兴品牌的挑战。近年来，一些新兴调味品品牌，利用“零添加”等概念，在局部市场对太太乐造成一定影响。曹辉将此视为一次“被动洗牌”，但同时也是一次“主动升级的门票”。他没选在价格战中与对手纠缠，而是将目光投向消费者更深层次的需求。2023年推出了太太乐原味鲜松茸鲜调味料系列，这不仅是产品线的简单延伸，更是对“鲜味科学”的一次定义。太太乐坚持使用松茸，曹辉亲自深入云南深山，与菌农合作，倡导科学采摘过程不伤害菌根，维护生态平衡。

  更具战略意义的是，太太乐在这一领域扮演了行业标准制定者的角色。2024年通过牵头发布《松茸鲜调味料》团体标准，太太乐有效地助力规范市场。这种策略的本质是利用自身的品质优势和技术积累，将企业的内部标准转化为行业标准，以此来实现对竞争环境的重塑。

  作为雀巢集团的一员，太太乐的“新鲜”壁垒得到了全球巨头的强大支撑。曹辉强调，雀巢不仅提供强大的研发体系，更重要的是输出全球最完善的质量和安全管理体系。“我们的产品质量、我们的生产安全标准是非常高的。”曹辉说，这种背书，让太太乐在面对B端餐饮客户和C端追求品质的消费者时，拥有无可比拟的信任优势。

  曹辉的创新在于，他将雀巢的管理模式“本土化”和“加速化”，创造了一种独特的高效垂直管理模式。这种模式指的是作为企业负责人，不仅管理销售、市场、财务，还垂直管理供应链、研发等所有职能。在太太乐，这在某种程度上预示着曹辉的汇报线家工厂在内的所有关键部门。这种高度集中的管理模式，使得决策速度极快。“跨国企业的速度被拆解为‘高效垂直管理模式’：一条汇报线个月就能快速响应客户的真实需求并达成解决方案。”这种速度，在传统的跨国企业中是不可想象的，却成为太太乐在竞争非常激烈的中国市场，尤其是To B业务中，赢得先机的关键。

  在完成核心品类的壁垒加固之后，曹辉将战略重心转向成长模式的重塑，即构建高质量可持续增长目标的第二增长曲线。这一曲线的核心在于“双轮驱动”：To C渠道的碎片化进攻，以及 To B 业务的解决方案输出。

  传统调味品的销售高度依赖农贸批发商业市场和传统大卖场，但这些渠道正在迅速没落。曹辉敏锐地捕捉到渠道的碎片化趋势，并以“碎片化进攻”的策略应对。“即时零售、闪电仓、电商——渠道碎片化来了，我们就碎片化进攻。”

  曹辉将线上业务视为工作的重点之一。他洞察到，即时零售（如美团闪购、前置仓）的崛起，为调味品这种高频、刚需的品类提供了新的增长助力。花了钱的人“即刻美味”的需求，使得电商渠道也成为太太乐新的战略高地。

  更具前瞻性的是，太太乐将AI和大数据技术融入到C端营销和产品应用中，实现了与智能家居生态的深度整合。太太乐与小米的合作是这一战略的典型案例。通过与小米的空气炸锅、电饭煲等智能厨具的结合，太太乐将自己的产品融入到消费的人的烹饪场景中。

  根据用户的人数、口味偏好、做饭时长等推荐定制化个性菜谱。并提供详细步骤（菜谱均来自太太乐）。

  这种合作，不仅是简单的品牌联名，更是将调味品从“厨房角落的配角”升级为“智能烹饪解决方案的一部分”，极大地提升品牌在年轻花钱的那群人中的渗透率和科技感。

  太太乐的传统业务中，餐饮渠道（To B）占据了重要比重。然而，随着大型餐饮连锁公司开始强化自己的供应链体系，自建中央厨房，对传统调味品供应商提出更高的要求。“To B要卖解决方案，To C要卖即刻美味，两套打法，一个都不能少。”曹辉将这一变化视为挑战，更视为巨大的机会。他洞察到，餐饮客户最大的痛点已不再是缺乏调料，而是缺乏标准化。大型连锁火锅店、快餐店需要确保全国几百家分店的口味完全一致，而传统的“一勺鸡精、两勺酱油”的操作模式，难以实现精确的标准化。太太乐的秘籍，是从卖“产品”转向卖“服务”和卖“解决方案”。

  首先为客户定制标准化的复合调味料料包，如火锅底料、番茄汤底等，实现“撕开来，倒到锅里加上水，就是他们标准的独特风味”。同时，组织进行重塑。为了服务好这些大客户，曹辉在内部推动了一场深刻的组织变革，打破传统快消品公司各部门“各自为政”的局面。太太乐To B业务的“四合一”打法，整合四个关键团队：销售团队负责客户关系维护和订单获取，同时收集客户痛点和需求；市场团队负责品牌推广和行业趋势洞察，并将解决方案做包装，提升品牌在B端的影响力；研发团队负责定制化配方和产品研究开发，提供技术上的支持，确保定制化产品的品质和风味；而厨务团队则负责应用开发、菜式创新和现场演示，将产品转化为可落地的烹饪方案，直接影响厨师决策。

  “销售、市场、研发、厨务‘四合一’，共背一个 KPI，才能端到端啃下大客户。”这四个团队整合在一起，形成合力，共同向客户提供从需求洞察、产品研发到应用落地的全方位服务。这种以客户的真实需求为导向的端到端服务模式，是太太乐在To B市场实现持续增长的关键。

  除了核心鸡精品类外，曹辉的双引擎驱动战略中，复合调味料被视为未来10年最具爆发力的赛道，其背后的逻辑是消费代际的变迁和烹饪场景的简化。在曹辉看来，复合调味料增长的结构性驱动力主要有四点：首先是代际需求，90后、00后追求便捷，缺乏传统烹饪经验，需要“一包搞定”的解决方案，这使得菜谱式调料、火锅底料、蘸料等细分品类快速地增长；其次是健康趋势，花了钱的人“零添加”、“减盐”的需求，促使复合调味料通过技术实现风味与健康的平衡，例如太太乐推出了钠含量降低25%、鲜味指数仍高达2.3的薄盐鸡精；第三是场景细分，针对空气炸锅、烤箱等新兴厨具，太太乐推出定制化调味料，实现了“场景化”销售，并与小米合作将产品融入智能厨具生态；最后是B端标准化，餐饮连锁化趋势下，中央厨房对标准化料包的需求激增，使得To B定制化解决方案成为新的增长极。

  曹辉的洞察在于，他将复合调味料的增长视为一种社会现象，而非简单的产品创新。它反映了现代生活节奏加快、家庭结构变化、以及年轻一代对“高效生活”的追求。太太乐的战略，就是将自己定位为这一社会趋势的解决方案提供商。

  在商业成就之外，曹辉将企业的社会责任和可持续发展视为企业文化，尤其是在雀巢“创造共享价值”的理念下。

  太太乐在可持续发展方面的投入，体现出曹辉对企业长期价值的理解。其中最具代表性的是对核心产品包装的升级。“到今年年底，太太乐所有的鸡精的塑料包装袋全部更替，实现可循环再生包装。”这项决定并非易事。考虑到太太乐巨大的销量，更换包装意味着大量的研发投入和成本上升。但曹辉认为，这是造福后代的一件好事情，是一件正确的事情，也是企业一定承担的责任。

  太太乐对原料的追求，也延伸到了对自然环境的保护。倡导菌农在松茸的采摘过程中，科学采用不伤害菌根的采摘方式。曹辉甚至亲自带领团队前往采摘地体验，与菌农一起学习和践行生态保护。“这片大自然赋予我们美味，我们大家可以把它变成鲜味给消费者，同时我们又和菌农们一起努力保护了这片森林。”这样的做法，不仅确保原料的可持续供应，更重要的是，通过与菌农的合作，提高当地社区的收入，实现经济效益、生态保护和品牌价值的统一。

  在曹辉的掌舵下，太太乐的社会责任实践深度融入其商业模式的“创造共享价值”战略。这一理念源自雀巢集团，强调商业成功与社会进步的内在统一。太太乐的“爱心厨房”公益项目，正是这一理念的最佳诠释。爱心厨房”项目于2022年9月启动，其核心目标是赋能特殊群体，创造可持续的社会价值。与传统的捐款捐物不同，“爱心厨房”更侧重于“授人以渔”。自启动以来，项目已在上海、云南、四川、黑龙江、青海等地落地，并荣获包括麒麟国际广告奖“社会责任类银奖”、2024良食大会年度食物友好案例奖在内的多项殊荣。这不仅是对项目本身的认可，更是对太太乐“创造共享价值”理念的肯定。

  在曹辉看来，企业的最终价值，不仅在于创造了多少利润，更在于为社会解决了什么样的问题。太太乐的“爱心厨房”，正是这一信念的生动实践。它证明，商业的力量能成为推动社会进步的强大引擎，而一个真正伟大的企业，必然是商业经济价值与社会价值的统一体。

  曹辉的职业生涯横跨宝洁、恒天然等多个全球快消品公司，丰富的跨国企业经验，塑造了他独特的管理哲学和对行业趋势的敏锐洞察力。其管理哲学能概括为支撑太太乐高质量可持续增长战略的“三层楼”结构：底层是“开放与学习”，中层是“组织与速度”，顶层是“坚定与愿景”。

  在快消品行业，经验往往是双刃剑。它能带来效率和预判，但也容易形成思维定势，尤其是在面对互联网和技术驱动的颠覆时。曹辉深知这一点，因此将开放心态和学习力置于管理哲学的最底层。他将这种开放性视为一种“反经验”的自觉。当一个管理者拥有十几年甚至二十年的成功经验后，最容易犯的错误就是用过去的成功模式来框定未来。“当你越有经验的时候，你的级别越高的时候，年纪越长的时候，其实反而会容易抱着你固有的一些思维，这个挺要命的。”

  曹辉的应对方式是：主动拥抱不确定性，并将其转化为学习的动力。以抖音渠道为例，当团队提出要在抖音上发力时，一个传统调味品行业的资深管理者可能会本能地质疑：“调味品卖什么抖音？那是化妆品在做。”但曹辉选择放下经验的傲慢，以好奇心驱动学习。最终，太太乐的抖音业务成为其所有渠道中增长最快的，尤其在推广年纪轻的人喜欢的复合调味料方面，抖音成了“先锋部队”。

  这种“开放与学习”的文化，不仅体现在对新渠道的尝试上，更体现在对团队的赋能上。他鼓励小组成员去学习、去尝试，即使失败，也将其视为组织学习的成本，而非个人的过失。这种对失败的宽容，是激发创新和保持组织活力的关键。

  如果说“新鲜”是太太乐的产品壁垒，那么“速度”就是太太乐的组织壁垒。在To B业务中，定制化解决方案的交付速度是赢得大客户的关键。在To C业务中，对即时零售和电商趋势的反应速度，决定了市场占有率的抢占。

  曹辉将“高效垂直管理模式”在中国市场发挥到了极致，实现“跨国企业的速度”与“中国市场的敏捷”的完美结合。传统的跨国企业管理模式，往往是矩阵式的：销售、市场、研发、供应链分属不同的汇报线，决策需要层层审批，效率低下。曹辉的“高效垂直管理模式”，将所有关键职能整合在一条汇报线下，极大地缩短决策路径。

  在传统的组织架构下，这四个环节的协调在大多数情况下要半年甚至更久，但在“四合一”和这种高效垂直管理模式的指挥下，所有团队共背一个KPI，目标一致，流程简化，使得这一复杂项目在三个月内完成交付。这种速度，不仅为太太乐赢得客户，更在行业内树立“高效服务”的口碑。

  管理哲学的顶层，是曹辉作为领导者的坚定和对企业长期愿景的坚守。在行业“内卷”和低速增长的宏观环境下，企业领导者很容易陷入“短期主义”的陷阱：为了追求短期业绩，频繁调整战略，盲目跟风竞争对手。曹辉将这种行为归结为“焦虑”驱动。“不要因为短期的好不好，产生心理上的焦虑，然后让你的朝令夕改，总是做一些变化，这样让你的团队也失去清晰的策略方向。曹辉认为，应对这种焦虑的解药，是战略的坚定性。“焦虑是快消人的职业病，治它的药叫‘坚定’——战略定了，让杂音留在后视镜。”

  他的“坚定”并非固执，而是基于对市场和消费的人需求的理解后，对既定战略的信仰。例如，在环保包装上，尽管短期内成本无法转嫁，但他坚信这是“正确的事情”，是符合长期趋势的，因此选择坚定投入。这种坚定，为太太乐提供了穿越周期的力量。它让团队能够将精力集中在核心战略上，而不是被外部的“杂音”所分散。

  曹辉将他二十余年的商业经验凝练为对所有企业管理的人和年轻人的四点建议：拥抱变化，因为“它不是金句，而是保命符”；敢为人先，在不确定性中主动出击，将每一次被动洗牌都视为主动升级的门票；保持好奇心，放下经验的傲慢，倾听外部声音；以及最重要的一点，不要焦虑，一旦战略确定，就让杂音留在后视镜。

  从1988年成立至今，太太乐从一个以“鸡精”产品为契机并将鲜味相乘理论应用于生产工业化的食品调味料工厂，发展成全球产能领先的鸡精工厂，目前产品涵盖固态液态复合调味料、酱油、酱类、油品等9大类，400多项的多元化体系调味品。2023年太太乐的百亿里程碑，彰显其中国调味品行业领军者之一的地位。然而，曹辉的战略部署表明，他并未满足于此。他正在领导一场深刻而系统的变革，这场变革不仅关乎营收数字，更关乎企业在未来商业环境中的生存能力和领导力。

  曹辉的领导力，是经验沉淀、速度爆发和坚定信仰的结合体。他用“新鲜”定义品质的底线，用“四合一”和这种高效垂直管理模式重塑组织的效率，用“开放”和“学习”确保战略的活力。在低速增长的时代，太太乐的故事提供了一个清晰的商业启示：真正的增长，不是来自市场的集体繁荣，而是来自领导者对结构性机会的精准捕捉，以及对企业核心价值的持续创新和坚守。企业一定敢于打破旧有的成功模式，在渠道碎片化中寻找“即时零售”的机遇，在B端升级中输出“标准化解决方案”，在代际变迁中拥抱“复合调味料”的未来。

  曹辉曾经有过将品牌从0做到1，再从1做到100的职业成功里程碑，而如今他将目光投向了人。他坦言，希望自己的经验能影响更多的人，把一群人带成更好的自己，对行业产生价值。”这句充满人文关怀的愿景与太太乐的可持续增长目标交织在一起，所展现的不仅是一个商业领袖对团队的承诺，更是对一个品牌的可持续发展的期许：只有持续学习、不断进化的组织，才能在下一个商业周期中，继续书写“鲜味领航者”的故事。